Innehåll · 6 min läsning
01 / 05 · Styrelsens fråga
Håller er AI-satsning på att misslyckas?
I korthet
Ni lägger mer pengar på AI medan produktiviteten står still eller sjunker. Styrelsen har rätt att fråga om satsningen fungerar och vad pengarna har gett.
Kvartalets siffror kräver svar. När du kommer till styrelsemötet med högre AI-kostnader och svagare produktivitet behöver du visa mer än marginalen för att styrelsen ska kunna bedöma satsningen.
Efter ett svagt kvartal behöver ledningsgruppen visa vad medarbetarna har åstadkommit för att styrelsen ska kunna bedöma om fortsatt finansiering är motiverad.
Förändras själva arbetsuppgifterna? Styrelsen behöver veta om medarbetarna lägger om sitt arbete utifrån vad AI kan göra eller använder AI medan resten fortsätter som förut.
När ni ändrar hur arbetet går till kommer kostnaden före hela vinsten. Sidan om AI-strategi för styrelser förklarar varför styrelsen behöver ta hänsyn till den fördröjningen när den bedömer resultatet.
En tidig besparing syns tydligt. Den kan ändå betyda att ni har gjort en enda uppgift billigare medan medarbetarna fortsätter att utföra resten av arbetet precis som förut.
02 / 05 · Nya arbetssätt
Varför kan nya arbetssätt försämra resultaten först?
I korthet
Resultaten kan sjunka när ni ändrar arbetsuppgifterna utifrån vad AI låter medarbetarna göra. De behöver pröva och lära sig det nya arbetet innan det lönar sig.
Medarbetarna kan dagens arbete. När ni ändrar uppgifterna behöver de pröva hur de ska använda sin erfarenhet för att kunna lita på det nya arbetssättet.
Medarbetarna behöver också ta reda på vilka uppgifter AI klarar tillräckligt bra och var de själva måste bedöma resultatet innan de kan lita på arbetssättet.
Den tiden kostar pengar som styrelsen behöver se i underlaget. Guiden om att bygga en AI-strategi förklarar varför större förändringar kan ge svaga resultat innan de lönar sig.
AI i ett oförändrat arbetsflöde kan ge tydliga besparingar direkt. Besparingen hjälper bolaget, men visar i sig inte att medarbetarnas arbete har förändrats.
Välj vilka uppgifter som ska bort. När ni lägger om arbetet behöver ni också ange vad medarbetarna nu kan göra med hjälp av AI i stället för de gamla uppgifterna.
AI förändrar också hur medarbetarna gör bedömningar och fattar beslut. Det är en viktig skillnad mot digital transformation, där förändringen har en annan utgångspunkt.
En tung period bevisar inget. För att motivera svackan behöver ledningsgruppen visa vad medarbetarna lär sig under tiden och hur de använder lärdomarna för att ändra sina arbetsuppgifter.
03 / 05 · Pröva svackan
När är svackan ett tecken på framsteg?
I korthet
Svackan är motiverad så länge medarbetarna lär sig snabbare och klarar nytt arbete som gör nytta. Om samma arbete stannar i pilotfasen har satsningen fastnat.
Bedöm vad medarbetarna nu klarar. Gå igenom de här fyra punkterna med varje ansvarig chef för att se vad medarbetarna har lärt sig, snarare än hur hårt de arbetar.
Medarbetarna använder det de lär sig snabbare
Jämför hur lång tid gruppen behöver för att omsätta lärdomar i arbetet vid varje uppföljning av det nya arbetssättet. Tiden ska minska.
Medarbetarna klarar nytt arbete
Be den ansvariga chefen visa vad gruppen kan göra nu som den inte klarade förra månaden.
Arbetsuppgifterna börjar förändras
Medarbetarna slutar med vissa gamla uppgifter när det nya arbetssättet har visat sig användbart.
Arbetssättet används efter piloten
Det nya sättet att arbeta blir en del av vardagen, med en namngiven chef som ansvarar för resultatet.
Essän You're Reading the Wrong Curve (på engelska) visar samma skillnad. Framsteg syns när upprepade tester förändrar hur medarbetarna utför sina vanliga arbetsuppgifter. En satsning som fastnat stannar i pilotfasen eller lägger AI ovanpå ett oförändrat arbete.
Styrelsen ska granska resultaten. Med de fyra punkterna bredvid de svaga siffrorna kan ledningsgruppen visa om kostnaderna ger lärdomar som används och nytt arbete som gör nytta.
Uteblir framstegen behöver ni ändra satsningen eller avsluta den. Ge styrelsen samma underlag som ledningsgruppen använder för att skilja framsteg från förseningar när ni bedömer de fyra punkterna.
04 / 05 · Styrelsens underlag
Vad ska styrelsen se under svackan?
I korthet
Visa marginalen och hur mycket arbete ni får gjort, tillsammans med lärdomarna och de nya arbetsuppgifterna. Då kan styrelsen bedöma både kostnaden och vad medarbetarna nu klarar av.
Behåll bolagets vanliga mått. Genom att lägga de fyra punkterna bredvid siffrorna i rapporten kan ni visa både vad svackan kostar och vad pengarna har gått till.
Ta med fyra rader i varje styrelserapport:
Låt den ansvariga chefen visa förändringen
Ange vilken arbetsuppgift medarbetarna nu utför på ett nytt sätt.
Låt medarbetarna visa lärdomarna och tiden det tog att använda dem
Ange vad de lärt sig sedan förra uppföljningen och hur snabbt de började använda det i vardagen.
Låt den ansvariga chefen visa det nya arbetet
Ange vad gruppen klarar nu som den tidigare inte kunde göra.
Låt ekonomichefen visa resultatet
Redovisa effekten på produktivitet och marginal bredvid förändringen i arbetet.
Essän The Margin That Blinds You (på engelska) visar varför det ofta är lättare att argumentera för dagens vinst. Om kvartalets marginal avgör kan nya arbetssätt framstå som för dyra innan de hinner löna sig.
Styrelsen behöver räkna med svackan. Medan arbetsuppgifterna förändras och resultaten försämras ska ledningsgruppen kunna visa vad medarbetarna har lärt sig som är användbart i det nya arbetet.
05 / 05 · Nästa beslut
Hur länge ska ni fortsätta finansiera satsningen?
I korthet
Nyttan avgör. Fortsätt finansiera arbetet så länge varje steg visar tillräcklig nytta för att motivera nästa, oavsett hur många kvartal svackan har pågått.
Tålamod behövs. Avbryter ni vid första svaga resultatet kan arbetet som redan gjorts gå förlorat, men varje nytt beslut om pengar måste bygga på vad medarbetarna har visat.
Bestäm villkoren för nästa beslut om pengar innan varje steg börjar:
Låt ledningsgruppen ange nästa förändring
Skriv vilken arbetsuppgift ni ska arbeta med i nästa steg.
Låt den ansvariga chefen ange vad som ska visas
Bestäm vad medarbetarna ska ha lärt sig eller kunna göra när steget är klart.
Låt den ansvariga chefen redovisa resultatet
Visa vad som förändrats och vilket arbete medarbetarna nu klarar av.
Låt ledningsgruppen fatta ett nytt beslut
Finansiera nästa steg när gruppen har lärt sig det ni bestämde eller klarar det nya arbete ni ville få gjort.
Då får varje uppföljning ett tydligt beslut: fortsätt eller avsluta. Ledningsgruppen ansvarar för besluten, eftersom den behöver se vad AI gör möjligt för att välja riktning för bolaget.
Testerna kan IT-avdelningen eller gruppen som bygger med AI sköta. Besluten ligger hos ledningsgruppen. Den måste avgöra vilket arbete bolaget ska satsa på och vad som får pengar.
Ge styrelsen ett beslutsunderlag
Ledningsgruppen behöver nu visa styrelsen vad de svaga resultaten ger och vad som krävs för nästa beslut om pengar. GRAIL:s styrelseunderlag på två sidor hjälper er att ta upp det på nästa möte. Där kan ni samla måtten som visar om medarbetarna lär sig snabbare och klarar nytt arbete. Kopiera underlaget direkt från sidan, utan registrering. Anpassa sedan måtten och villkoren för fortsatt finansiering till det arbete ni förändrar i ert bolag.
Ett PM på två sidor inför nästa styrelsemöte, klart att kopiera. På engelska, ingen registrering.
Frågor vd brukar ställa om det här
Varför kan en bra AI-transformation ge sämre resultat innan den ger bättre?
Resultaten kan försämras när medarbetarna lär sig nya arbetssätt, innan förändringen börjar löna sig. Ledningsgruppen behöver visa om ni lär er snabbare och klarar arbete som tidigare var omöjligt. Avbryter ni för tidigt kan arbetet gå förlorat, men en pilot som står still kostar också pengar. Varje steg måste därför visa tillräcklig nytta för att motivera nästa satsning.
Vad orsakar den första svackan i produktiviteten?
Medarbetarna behöver lära sig ett nytt arbetssätt innan det börjar löna sig. Svackan uppstår när ni ändrar arbetsuppgifterna utifrån vad medarbetarna nu kan göra med AI.
Hur länge ska ledningsgruppen acceptera sämre resultat på kort sikt?
Det finns inget bestämt antal kvartal. Följ upp varje steg och fortsätt när medarbetarna visar användbara lärdomar eller klarar nytt arbete som gör nytta.
Vilka tecken skiljer en motiverad svacka från en satsning som misslyckas?
Medarbetarna omsätter lärdomarna snabbare i praktiken, samtidigt som deras vanliga arbetsuppgifter börjar förändras. En satsning som misslyckas stannar i pilotfasen eller lämnar det gamla arbetet oförändrat.
Hur ska mål och belöningar ändras under övergången?
Behåll marginalen bland måtten, men bedöm cheferna utifrån mer än det senaste kvartalets resultat. Följ också hur snabbt medarbetarna lär sig och vilket nytt arbete de klarar.
Hur skyddar bolaget kunderna medan arbetsflödena förändras?
Låt medarbetarna behålla ansvaret för att bedöma resultaten medan ni ändrar arbetsflödet. Börja använda det nya arbetssättet i vardagen när det har visat sig användbart.
Grundare, GRAIL
Johan har femton år bakom sig inom managementkonsulting och ledande befattningar, bland annat som produktchef i ett SaaS-bolag. Han grundade GRAIL för att hjälpa europeiska ledningsgrupper att förstå vad AI förändrar i kärnan av deras affär. Han har skrivit boken The Execution Revolution och leder podden ThinkRoom.
Läs vidare
Källor
- AI i ledningsgruppen: varför större förändringar kan ge en svacka och vad ledningsgruppen behöver följa. (hämtad 29 oktober 2026)
- AI-strategi för styrelser: varför marginalen ensam kan få styrelsen att avbryta nyttig förändring för tidigt. (hämtad 29 oktober 2026)
- Hur bygger man en AI-strategi?: varför tidiga besparingar kan visa små förbättringar snarare än större förändringar. (hämtad 29 oktober 2026)
- You're Reading the Wrong Curve: tecknen som skiljer förändrade arbetsuppgifter från piloter som fastnat (på engelska). (hämtad 29 oktober 2026)
- The Margin That Blinds You: hur kortsiktiga marginalmål kan gynna det arbete bolaget redan kan (på engelska). (hämtad 29 oktober 2026)
- AI-transformation och digital transformation: varför AI förändrar bedömningar och varför arbetet måste börja i ledningsgruppen. (hämtad 29 oktober 2026)
Nästa planerade granskning: 1 februari 2027